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          企業經營管理常見的五個問題

          2023-11-20 14:06  責編:高頓咨詢  瀏覽:382
          來源 會計網
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          問題一:缺乏具備實操性可落地的系統管理制度

          企業內部管理制度雖然不像產品、機器這些物質載體產生看得見摸得著的收益。但是與時俱進、持續優化創新管理制度,是企業適應現代社會發展的基本生存能力,是一種軟能量。

          在企業經營中,常見現象是領導拍腦袋做決定,一言堂、一錘定音,員工并不發表建議與意見,或者即便說了也沒有回應,起不了任何有效作用。另外,企業內部管理混亂,管理制度朝令夕改、領導帶頭不遵照、隨意性較強等,嚴重影響到企業管理的有效性。

          企業經營管理常見問題

          企業管理制度即便有也往往是形同虛設,問及企業制度內容,自上至下回答模糊不清晰,這種現象的產生直接原因是企業內部尚未形成較為統一、嚴格的標準,企業制度照搬照抄并不適合企業發展中應用,實用性極弱。

          解決辦法:企業內診、組織架構梳理、定崗定責定編;一旦制定出來,公開公示,之后遵照執行,3-6個月之內不得更改,在執行過程中,指定專人匯總信息,企業管理層與輔導機構或者管理顧問,頭腦風暴,定期半年一次微調。

          問題二:人資管理缺乏適配度

          我在做企業管理咨詢服務工作的過程中發現一個很明顯的現象,那就是很多企業人資管理中缺乏用人標準、用人條件的設定、沒有針對性,人資管理措施有描述但卻不具體,人資系統制定依據的SMAT原則更是無從談起。

          一方面,部分企業過度重視短期效益,忽視了人才管理的長期效果,人才吸納和招聘的渠道單一,人才結構設置和梯隊儲備也不太合理,導致企業難以實現長遠發展,人無遠慮必有近憂,企業也一樣;另一方面,部分企業缺乏切實有效的激勵機制,KPI是抄的,關鍵是對于企業戰略方面的內容,高管們更是一問一臉懵,沒有短期計劃也沒有長期規劃,沒有明確的階段性工作目標和工作任務,就不要在績效目標、績效考核方面扯淡。在這樣的情況下,員工沒有積極性和主動性很正常的,大談人才如何選用育留無疑是紙上談兵。

          問題三:符合自身氣質的專屬企業文化標簽力嚴重不足

          很多人都認為企業文化建設是務虛、是形式主義,如果企業長期存續這種認知將對企業發展形成致命打擊。企業文化就是企業的靈魂,企業好比一個人。人沒有靈魂是行尸走肉,企業沒有靈魂經營將走不長遠更談不上傳承。我們判斷一個人的精氣神,需要從三個方面入手:服飾、價值觀和如何待人接物。判斷一個企業的精氣神,也需要從三個方面入手,視覺識別好比服飾、理念識別就是企業集體價值觀結晶、行為識別就是集體公認的一致對外行為與內部統一行為規范。我們可以講企業形象識別系統當做企業文化建設,注意如果缺失了企業價值觀和行為規范的提煉,都不是企業文化建設。

          正因為對企業文化建設的認識不足、重視度不夠,因此很多企業從未認真思考過企業的文化標簽力。企業的文化標簽力這個詞是我發明總結的,我們可以理解為企業形象給人們造成的某種標簽印象,由此產生的影響力。我們現在講職場人要有能力標簽,這樣讓人們產生刻板印象會為自己不斷帶來商機。企業也一樣需要標簽,這個標簽就是大家印象中的這個企業能干什么,這種印象專屬于這個企業。

          很多企業主非常崇尚知名企業的企業文化,以為可以天下文章一大抄,搞拿來主義,把人家企業里的經典語句抄過來貼在自家墻上,以為這樣就做了企業文化建設。這是個錯誤。

          企業文化建設要從三個方面入手:物質層次、行為層次和理念層次。

          物質層次包含企業視覺識別系統、與企業日常經營關聯的各種載體。

          具體講,識別系統就是企業的LOGO、標準字體、標準色、辦公用品、指示系統、服裝規范、展示系統等等,等同于CIS里面的VI。與企業日常經營關聯的各種載體,就包括廠房、設備、產品等等。

          行為層次體現在企業員工日常行為規范,什么該做什么不能做。通過PDCA逐步糾偏、持續改變和完善。

          理念層次是企業文化建設中最難的部分,因為這一層要求要有企業的專屬氣質,是不能抄的,要自己總結、提煉,最后形成集體共識,一致遵守和傳承。這部分內容就是企業文化的能量發散源。因為企業運行的核心是兩手抓,一手抓事,一手抓人。企業文化建設的最終目的是抓人,理念層次就是講清楚“使命、愿景和價值觀” 。很多企業都是抄襲別家的或者套用模板,這就好比把別人的靈魂放進自己的軀殼中,這個做法是很可怕的。使命是要說明公司是干什么的為什么干,愿景越能指導日常工作越能發揮巨大能量,價值觀是講什么重要什么不重要,沒有使命、愿景和價值觀,就一定沒有戰略,同時也是衡量領導力的尺子。

          問題四:無論是服務還是產品開發無規劃、無研發

          跟風和追隨是企業在生產產品時一貫呈現的思維。這種人云亦云開發產品的風格是產品同質化市場的根源。以前靠著空間差異、信息不對稱等因素,企業好歹還能過些舒服日子?,F在不行了,這種靠跟風換金幣的時代已經漸行漸遠。人們對產品的消費需求升級為不僅要實用還要新穎有趣、文創感十足等層面,“被打動”是實現購買的驅動力,你要給我我喜歡的,而不是你喜歡的。這是這個時代消費者的個性。

          因此,企業轉變思維,花力氣花心血研究消費者的喜好和需求,比盲目投資擴建更緊迫,很多企業主看見自家的廠房、土地、設備,頓感無限欣慰,總覺得把資金花在看得見摸得著的東西上有一種安全感,殊不知那些看不見的東西才有可能是壓死企業生存的最后一棵稻草。企業不是死于資金斷裂,那只是個表層感受。而是亡于思維定式和頂層設計。

          問題五:企業管理層和員工層都在干耗不充電

          我們明知道經濟環境在十倍速的不斷發生變化,但是還是逃脫不了慣性思維和惰性習慣??傆X得在一個崗位上工作一段時間,熟能生巧,無須接受新的學習??赡芤苍趦刃泥止緦W習的重要性,可是只想不做。甚至有時候純粹就是自大,覺得自己的能力對付現在的工作已經夠用了,“啃老本、啃資歷”成了常態。對于各種培訓也是嗤之以鼻,諷刺打擊等等,更別說時刻保持危機意識,與時俱進。

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